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华兴玻璃罗金昆:亚洲日用玻璃大王的精益实践

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2019-07-03 来源:新浪财经综合

 

华兴玻璃董事会秘书罗金昆


首届中国造·隐形冠军评选之后实践如何,是每个人都很关心的问题。5月29日,在《中外管理》杂志社和湖南省工信厅联合主办的第二届“中国造·隐形冠军”长青峰会暨湖南中小企业专精特新发展论坛上,去年的隐形冠军获评企业华兴玻璃董事会秘书罗金昆发表了演讲。

  以下为发言实录:

  罗金昆:华兴玻璃是上一届”隐形冠军”的得主,上一次我回到广东佛山,给我们政府提出了一个很好的建议,就是说向佛山这样一个万亿级的地级市,实际上有很多的”隐形冠军”,我建议政府应该把这些”隐形冠军”找出来,政府出台一些非常特殊的政策加以扶持,去年我们还真的把这个事情干成了,现在佛山有一个专门的”隐形冠军”的联盟。

  从这件事上就给我一个很深的感想,上一届的”隐形冠军”,这一届的”隐形冠军”,包括未来我们陆续评选出来的每个细分行业的冠军,我想我们应该在现在这种内外部环境都不确定的因素太多的情况下,”隐形冠军”应该坚定地发出自己的声音,这个是我想讲的第一点。

  另外,我想也利用这次机会,聊聊我的心里话。很多人都不知道我们的企业,不要在全国,只要在佛山,只要走出这个区域也很少人知道,为什么?因为我们这个企业是做玻璃瓶罐的,市面上的瓶瓶罐罐,十个至少有八个是我们生产的,因为我们不做终端产品,所以没有终端的客户,是为大企业配套的,所以我们没有广告。

  以前很多的专家到我们公司调研,说你们太低调了,我说这印证了汪洋在广东做省委省政府讲的那样:广东沿海的民营企业家优点是低调,缺点是太低调,实际上不是的。因为我们没有自己的终端客户。我们是有运输半径的区别,为了更贴近市场,更好地为我们客户提供优质的品质和服务,现在在全国布局了16家工厂。

  我们是一个典型的民营企业,而且是标杆性的民营企业。因为在佛山有很多的专业没有规划,是改革开放自然而然,因为资源配置形成的,比如说家具、家电、陶瓷等,政府没有规划这是什么区域,就是自然而然完全自主形成的。我们现在这样布局,这样为全国的各个下游进行配套,也注定了我们这个厂做玻璃瓶本身并没有多大的技术含量,也就注定了我们一个非常传统的也是非常劳动密集型的产业。这样一个行业一不留神就很容易亏本。很多专家问,为什么在这样一个毫不气眼的行业你们能做到全国最大,其实不仅是全国最大,从规模来讲亚洲第一,严格来讲从隐性到显性都是冠军,很多人问我们是怎么成长起来的?

  其实2003年至2005年的时候,我们这个行业还是小而散,当时的销售额只有3.6个亿,全国类似这样的厂有1千多家,但是在这个时候,我们的下游无论是啤酒、白酒、饮料还是调味,我们的下游整合与集成度在不停地加剧。这个时候我们已经敏锐地看到,我们下游的客户的整合与集中一定会倒逼上游的整合与集中,那个时候如果我们不往上走,我们就会等着被消灭,要么就被别人整合。因为整个行业都小而散。当时我们几个核心的高管在商量怎么办?当时定了一个目标,5到10年的时间一定要在这个行业脱颖而出,一定要在竞争中凸显出来,而且我们一定要做一个行业的整合者,我们要引领中国这个行业往前走,否则的话外资一进来我们全部趴下了。

  有想法,做起来难度非常之大,因为整个行业小而散。当时我们分析自己缺什么,后来我们想资金不缺,因为珠三角相对来讲比较有钱的。我们缺的是两大块,第一块就是整个公司管理水平无法支撑扩张,在全国布局,一定要扩张,而且是高速的扩张才能够整合别人,整个的企业管理水平无法支撑,整个体制,管理体系、标准体系,作业标准到流程没有成型,也就是说我们没有一套能够让我们盈利的模式以及体制,这是我们最缺的。第二个是人才,我们珠三角的企业,人来自五湖四海,如何把这些员工凝结而成,跟我们的想法一起走,有人才梯队支撑我们去并购、扩张是个问题。这两个瓶颈完全束缚了我们往前走,所以要实现我们的目标,5到10年引领行业发展,这两个瓶颈必须突破,怎么办?当时我们的决定是启动公司的管理变革。

  我们本来叫做管理变革,他们说变革太锐利,叫做精益生产,精益生产我也不想叫,后来我们取了一个中间的名字就是企业的改善革新,事实上就是企业的整个变革。我们想干什么事?就想突破刚才讲的瓶颈,第一提升我们整个公司的管理水平。我们公司独有的别人没有办法模仿的,具有持续盈利的模式,这个盈利让我们去吞并、变革的时候就靠几个管理人员去搞定。第二你要做成全国的第一,要引领这个行业,你一定要走出去,而且在全国布局,这个时候人才从哪来?技术和管理人员从哪里来?通过企业的变革才能把管理人员选拔出来。我们直接把日本丰田的专家请过来,从2005年的7月20号启动,到现在整整做了14年,现在还在做,当然现在就是从技术的5S到PPM到建立华兴的模式,从经营到管理等整个体系到现在还在做,不断地完善。

  在中国搞企业管理的变革是非常的艰难。该出现的东西都不出现,该都的东西都会有,因为中国人都有,两人讲政治,三人讲江湖,每个人都想走捷径。所以沉下来做这个事,如果写书的话会写出一本跌宕起伏的厚厚的小说。我们有一万多名员工,分布在十几个省市。2005年的时候我们只有一个厂,从2005年开始每年不停地建新厂,不停地扩张,高速的并购,在这个时候做企业的管理变革就相当于什么呢?我后来打了一个比方,一个人在原地就地卧倒,瞄准靶子射击的时候很容易,企业发展的时候提升管理水平,提升管理人才,在高速跑动时瞄准靶子射击。不管怎么样变革都可以,不可以阻碍公司的经营发展。我们一定要做一个整合者,而不是一个被整合者。

  另外在推进的过程中我们也深深感觉到企业的需求,一个企业你提高那么多东西,讲这么多的变革,叫改善革新也好,叫TBS也好,一定是先有需求再产生制造行动,而且有行动才能改变。我经常讲,企业变革不是在文章里,不是在会议室里,不是在课堂上,而是在实践中,因为所有的问题都在现场,而且所有的作业标准都不允许在会议室里写。日本专家过来一两个月,只有半天在会议室里培训,其他的时间都是在现场,这样才能够真正搞变革,中国不缺评论家、不缺理论家,中国缺的就是干活。在推进的过程中,企业一定以培养人为目标。我们在推动变革的时候库存减,成本降,财务报表很好看,但是我定义为是阶段性的成果,而不是我们最终的成果,我们最终的成果就是培养人,我始终认为一个企业如果没有个人的成长,就没有企业的成长。所以我们始终会把这个作为重中之重,推进的灵魂。未来我们还在做,我们也一定会把它作为推进的灵魂。

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